6 Meses antes del escribir el presente artículo (5 marzo de 2020) las empresas disponían de planes eventuales de crisis o de contingencia escritos en un pequeño párrafo que no llegaba a ocupar 3-4 líneas a los sumo. Muchas veces para cumplir con reglamentaciones en vigor o puntos concretos de norma de implantación no reglamentaria.

Pero relatemos cronológicamente una serie de acontecimientos que –en tan solo 6 meses-cambian el antes y el después:

• Octubre 2019: manifestaciones públicas que afectan a la circulación de personas y mercancías en Barcelona.
• Noviembre 2019: ciberataque a un grupo multinacional petrolero mejicano con afectaciones en varios departamentos operativos.
• Noviembre 2019: incendio de un proveedor de componentes de una multinacional del sector de la automoción español-alemán de la cual no hace falta mencionar el nombre, con afectaciones a paros de plantas productivas.
• Enero 2020: Tormenta “Gloria” efecto meteorológico (y/o cambio climático) que afecta de nuevo a la circulación antes referenciada, así como a la afectación de actividades productivas, y logísticas de varias empresas de ámbito nacional.
• Enero 2020: ataque y secuestro de datos sensibles de pacientes en un Hospital Universitario de la Comunidad de Madrid, limitando la operativa interna del centro
• Febrero 2020: movimientos migratorios en la frontera entre Turquía y Grecia.

No obstante la catarsis final –en este periodo temporal referenciado— ha sido generada por  la eclosión de la epidemia biológica “Coronavirus” que tiene unas serias consecuencias  a nivel de movimiento de personas a efectos de contener la epidemia, como de preservar contagios de personas sanas al contactar con personas infectadas, o con altas probabilidades de estar  infectada. El efecto de total bloqueo de ciudades y provincias ya se visualizó a inicios de año en China, y  continuó en –entre otras regiones –en la de Lombardía de Italia, donde incluso vía decreto del gobierno italiano se obligaba en los centros de carga y descarga de mercancía a -previamente a dichas operaciones delimitadas a mercancía de extrema necesidad como alimentos, y  productos sanitarios—tomar la temperaturas  de choferes, y pasar un check list a los mismos de sintomatología.

Hoy (5-marzo de 2020) fecha de redacción del presente artículo —diferentes “headquarters” (sedes centrales) de muchas multinacionales están bombardeando a sus fábricas y centros  de carga y descarga del continente europeo a que procedan -antes de entrar los choferes en sus centro y dependencias—a que sigan el protocolo que marcó Lombardía para todo tipo de cargas. Si el chófer no pasa el filtro, el trailer con toda la mercancía no tiene luz verde para la carga o descarga, con todo lo que supondrá ello para el operador logístico. En el ámbito de transporte marítimo hemos podido comprobar como diferentes operadores logísticos multinacionales han  actuado de manera muy ágil, y rápida ofreciendo a sus clientes –de rutas marítimas continentales-- medios alternativos de transporte, como por ejemplo desviando rutas vía aérea o vía transporte ferroviario.

¿Qué está cambiando pues? Contextos que anteriormente eran predecibles y estables pasan a tener un carácter totalmente cambiante en un contexto de total incertidumbre y impredicibilidad generado todo ello por una multitud de acontecimientos convergentes que antes eran impensables hace unos pocos meses. Ya no podemos escudarnos en la típica frase “No, esto a nuestra empresa no nos pasará, pues en 40 años de vida no ha sucedido nunca nada parecido”.

En  definitiva  ya tengo histórico para hacer estadísticas y  definir una probabilidad de ocurrencia (que ya no será 0%) a la vez que ya tengo un histórico de impactos en empresa equivalentes valorados tanto operativamente (tiempo con la operaciones de un departamento parado),  en términos económicos (euros) de empresas de similares características que han pasado por ello, y, muy importante, en términos de la credibilidad y fiabilidad  que ofrezco a mi cliente  sino me adapto a disrupciones del estilo de las expuestas. Con lo anterior será un lujo para la empresa poder determinar su “Mapa de riesgos”, germen de cualquier Plan de Continuidad de Negocios (Business Continuity Plan), y que nos llevará a los tiempos en que podemos permitirnos el poder estar inoperativos sin que la actividad principal de la empresa (producción y servicios) no llegue a afectar significativamente a nuestros clientes y stakeholders. Una vez definido este tiempo (Recovery Time Objetive en inglés) y teniendo claro el “mapa de interdependencias” entre actividades, suministros, y flujos de información y datos (fase en la cual ya realizaremos implantaciones para reducir impactos vía inversiones de carácter preventivo); pasaremos a definir nuestros planes de contingencia para cada tipo de amenaza significativa, priorizada, y cuantificada previamente. Tan importante como lo anterior será someter a nuestras organizaciones a los correspondientes test de estrés, o simulaciones de la eclosión de la amenaza, de cara a, vía los resultados, corregir y adaptar nuestros planes iniciales de crisis, para realmente estar preparados para situaciones que nunca desearemos que se den, pero que por los acontecimientos reales sucedidos siempre estaremos expuestos a ellos.  La estructuración, y agilidad del despliegue de los mismos será la clave para sobrevenir este tipo de acontecimientos, a la vez que para mostrar músculo y resilencia, tanto a nuestros clientes como a nuestra competencia, como factor  diferencial.

Miguel Ángel Estruga Camacho es Ingeniero Industrial en Organización y colegiado 7700. Asesor técnico de “Business Continuity Systems“ en Maastricht Consultants, a la vez que Coordinador del Grupo de Trabajo de Gestión de la Calidad, y Coordinador del Grupo de Trabajo Business Continuidad del Col.legi d’Enginyers Indusrials de Catalunya.